这家地产20强,调整城市布局后,带来了从产品到服务的全面革命

在2016年,金科的城市布局战略却发生了巨大调整,随之而来,似乎很多事情都变了……明源地产研究院前往重庆,采访了金科集团董事长蒋思海,他为我们分享了金科新时期的新路径。

【关心房价?从圈内眼光窥视中国房地产,就订阅微信公众号:地产二更】

SONY DSC

亚辉


1

而在2016年,金科的城市布局战略却发生了巨大调整,随之而来,似乎很多事情都变了……明源地产研究院前往重庆,采访了金科集团董事长蒋思海,他为我们分享了金科新时期的新路径。

一、城市布局调整为“三圈一带”+“核心十城”

蒋思海判断,随着中国适龄购房人群、每年结婚对数、新增城镇人口乃至二胎政策放开带来的可预期的人口政策全面松绑,中国楼市需求依然旺盛,未来8~10年内市场仍将维持高位运行。而根据人口流动规律,市场将更加集中于热点城市群和一二线城市。与此同时,行业呈现出市场分化、区域分化、企业分化的特点。

一方面,受宏观经济影响,东部比中西部经济要好,核心城市比三四线城市要好。数据显示,2016年1~8月TOP10城市销售总量占全国总销售额的34%,且持续高热度;这些城市还贡献了50%的出让金,为有商品房以来最为分化的一年。

另一方面,重点布局一、二线城市的房企继续领先,而形成鲜明对比的是中小房企举步维艰。2016年1~8月房企销售规模大幅提升,TOP20门槛已达到2015年整年水平。

基于行业大背景,金科顺势调整战略,从10年深耕30个城市的“1030战略”调整为以国家城市群规划为导向的“三圈一带”与“核心十城”战略,即京津冀、长三角、成渝三个经济圈,与长江经济带,包括重庆、成都、苏州、北京、上海、武汉、合肥、南京、郑州、天津等10个城市。

2

二、战略性进入核心城市,机会性选择“掘金”区县

承接城市布局战略的调整,同时进入已成为“地王”热土的一二线城市,对金科而言难免遭遇“持久战”,如何通过不“断供”的资金流实现集团“机体”的功能性“供血”呢?金科采取的路径是核心城市多点开花,区县深耕着力“淘金”。

1、城市群内核心城市多点开花

以“成渝经济圈”为例,目前中西部区域整体城市化率不到60%,产业专业、人口流向随城市化进程从东向西推进;同时东部沿海城市产业转移升级,带来人口回流。比如重庆现在大力发展的笔电产业、汽车产业以及新兴高科技产业,使大重庆外流人数明显减少,且流入人口与流出人口相比,年轻人更多、学历层次更高、消费能力更强。

“核心十城”中,金科通过合资合作、收购二手地等杀手锏,近两年新进入合肥、南京、郑州、武汉、天津等热点城市;郑州项目开盘当日4小时劲销22个亿,刷新郑州楼市纪录;重庆、苏州、合肥、西安等城市项目业绩也节节飘红。

对于上海、深圳等竞争白热化的一线城市,金科将通过两种途径进入:

✤ 一是以收购二手地和合资合作为主要推进路径;

✤ 二是因地制宜寻找产品机会点,差异化路径进入。比如上海的商办市场、深圳的产业更新等都是基于当地市场特点总结出来的创新拿地思路。

3

2、深耕区县:发掘三四线城市“潜力股”

三四线城市商品房处于市场初级阶段,楼面地价便宜,财务成本低,利润水平高。不可否认,金科“1030战略”在2010~2015年是非常成功的,对于接下来发掘有潜力的三四线城市价值是重要的经验积累。金科深耕区县有两类显著特点:

一是看似区县,实则主城。

以金科深耕的郑州为例,郑州人口吸附力较强,以大郑州为拓展概念,比如南龙湖板块,行政区划属于新郑市,但距离郑州更近,客源也来自郑州。因此项目看似在区县,实则需求来自主城。

二是剑走偏锋,选择是金。

过去几年金科敏锐洞察到中西部地区城市化释放出的巨大潜力,迅速进入重庆经济较为发达的涪陵、长寿、合川等15个区县,布局了成都、昆明、西安、无锡、济南等二三线城市,也因此尝到了先手的甜头。

以全国知名贫困县重庆开县为例,人多、地少、城镇化率低、周边没有中心城市吸附、开发水平差。但开县有50万人外出务工,其中不乏小老板,会回乡置业。金科2011年在开县拿地,开发了两个高层、洋房项目,仅2013年就销售了17多亿,利润3.8亿。像开县这样的成功案例还有很多。但要注意,三四线城市市场容量小,要控制规模,防范风险。

三、转向核心城市,意味着从产品、服务到运营的全面升级

得益于城市布局的及时转向,金科地产2016年前三季度实现认购金额288.28亿元,同比增长约49%。这一高速增长的背景下,金科充分发挥“渝派基因”专注细节、善采百家之长的特点,“渝式物管”善待生活、注重邻里文化的优势,对自身产品、服务和运营进行了全面升级。

1、产品层面:提高改善比例,增进原创能力

基于市场需求转向,金科一改此前70%刚需首置、20%品质改善、10%高端再改的分布比例,确立了以改善为主的“541”产品战略,即50%刚需首置、40%品质改善、10%高端再改。

从高速发展进入新常态,从重增长到调结构,新生活方式趋优选择,科技价值普遍化。蒋思海认为,高端产品不外乎在面积大小、户型、内里造型、配套上有所作为,金科的产品还融入了中华情节,打文化牌。从冷冰冰的建筑到有文化、有温度、生活化的居所,院落空间赋予科技+文化,使产品更具人情味、文化感和现代意识。

金科当前拥有“原创中国洋房”、“空中院馆”、“X+1夹层住宅”、“别墅级洋房”四项专利,并具有持续产品创新能力。具体项目包括以天元道为代表的智慧墅、以金科岭上项目为代表的健康墅,以及金科创新的全生命周期住宅等。

4

11

12

金科全生命周期住宅案例

而在产品升级上,金科从产品业态上做了延伸,比如产业园区、健康园区、文化旅游等,实际上增加了原有产品的附加值。

2、服务层面:更有精度,更有温度

成熟的社区是房地产开发的终点?在未来,是起点!未来,还是要在老客户上多下工夫。

金科从关注房子居住到关注社区服务,实现业务重心从5年短周期到65年长周期的转变;从一次交易到持续消费,实现从客户到住户、用户、会员(粉丝)的转变;从开发商转型为服务商,逐步实现从重资产投资向轻资产运营的转变。

金科2016年以96.61%的高客户满意度领先中西部区域,据蒋思海介绍,金科最近几年开发和物业是一体的,打造高水平的物业服务能力,为社区终端消费打造场景基础。在新成立的社综(社区综合服务)中心,待服务品质提高后,再思索增值服务。

金科整体社区服务体系搭建分三步走:强规模、建平台、装内容。其中内容是核心。

首先,强规模。数据显示,目前金科服务已经覆盖全国300多个社区,管理管理超过1.3亿平方米,为100多万业主提供服务,业主满意度连续四年超过90%。对于互联网下的创新运营而言,金科服务已经拥有足够强大的用户支撑和良好的信任基础。

其次,建平台。金科服务把传统的服务型企业嫁接到互联网的平台型企业,再逐步向生态型企业转型。例如金科社区“智慧+,科技+”的未来生活,通过技术升级,把简单的事情交给机器;而在服务模式创新上,涵盖智能家居、生活配送、汽车后服务等六大智慧生活服务,为业主提供个性化增值服务。

再次,装内容。将传统的物业管理升级为社区运营商,集合社区居住、购物教育、养老、物流、健康等功能,结合O2O手段将传统地产和现代服务业结合起来,用存量经营的思路,深入挖掘客户及家庭需求,提供全生命周期服务。

5

13

在社区服务内容的延展和细化部分,首先是真正从人居需求出发。举个简单的例子,金科针对婴儿、幼儿、童年三个成长阶段儿童的身心特征、行为习惯、兴趣爱好,将孩子们的活动场地细分成三大主题公园:0~3岁天真宝贝乐园、4~6岁好奇心广场、7~13岁未来星活力营,让处在不同阶段的孩子都能与同龄人进行最适合的游戏和学习。

其次是基于大数据实现精准服务。金科服务所采集的大数据,不仅依靠大量数据覆盖,更会延伸深度覆盖,了解每一位业主及用户的需求。例如,建立重点客户的管理体系,通过对业主档案的建立,实时了解到每位业主的需求,在传统节假日里对社区空巢老人进行走访,定期对社区“三高”老人提供健康体检服务、在业主的生日纪念日等重要节日里送上精准而诚挚的祝福等等。

3、内外结合,推进外部合作

蒋思海举例道,开发产品、运营管控的能力是金科的底气,而顺应政策和趋势,过程中会引入合作方,发挥各自优势,通过股份制的合作方式等,进行深度合作。比如与大连亿达的合作,与亿达的招商能力优势互补;而与东软熙康在健康产业上的合作,发挥各自特长。

四、匹配全新战略,人才战略升级严阵以待

应对战略转型对人才的要求,金科提出了“领军人才”战略。领军人才“211”战略目标,着眼于培养20名具有企业家精神的雄鹰领军人才、100名具有创业家精神的精英领军人才、1000名具有创新家精神的飞鹰领军人才。

6

同时,针对每一个关键岗位均搭建了4+3+X的胜任力模型。其中,“4”为领导力,包括战略思维、责任担当、创新变革、专业专注4大要项,体现了金科的核心价值和核心能力;“3”为每一关键岗位在特定的组织中、特定的工作岗位上,为完成对应的管理职责,所需具备的管理能力和意识;“X”即为完成专业职责所需具备的专业技能。

金科还打造了企业大学,“共性培训+个性培养”,健全四级人员梯队,并在总经理后备人才特训营、金科商学院、金科大讲堂、金科培训学院、金科网络大学五条培训上重点突破。

除了理论,还注重与实践衔接。金科采取挂职锻炼、岗位轮换、外派中介/乙方单位学习、反向授课、榜样学习、任务指派、影子见习、高峰论坛八种方式,对人才综合能力进行培训及提升。

而在新生血液的输送方面,金科每年会全国范围内选拔100多名优秀的毕业生,作为“金科之星”,脱产培训长达20多天,接受从战略、模式、操作、流程到文化5个方面的系列课程。

此外,值得一提的是总经理后备人才特训营,金科地区公司和城市公司总经理,任职之前都要进入进行综合性培养。首先按照集团“区域总经理和城市总经理任职资格和素质模型”甄选高管进入总经理后备人才特训营:地区公司总经理培养周期为1~3年,培养1年之后可竞聘地区公司总经理,未竞聘成功的继续培养;城市公司总经理的培养周期为1~2年,培养一年之后可竞聘城市公司总经理,未竞聘成功的继续培养一年。培养期间3次竞聘不成功的将转出“总经理后备人才库”。

结语:战略动态调整,乍一看与美国经济学家大卫·蒂斯在上世纪90年代提出的动态能力理论不谋而合,而在竞争白热化的房地产领域,如何持续保持企业竞争优势及对市场环境的敏感性,是业内共通的命题。

未经允许不得转载:地产界 » 这家地产20强,调整城市布局后,带来了从产品到服务的全面革命