绿地万科争第一,没想到被他逆袭了……

早年“招保万金”四大房企,当前各自走出一条自己的转型之路。万科提出“5S服务”,从“房屋建造销售商”转型“城市配套服务商”;保利地产“5P” 战略,社区O2O、海外地产及养老地产等多面出击;金地集团基于“地产互联网+”从“开发者”到“服务者”转型。招商地产曾一度创造了不俗的业绩,...

早年“招保万金”四大房企,当前各自走出一条自己的转型之路。万科提出“5S服务”,从“房屋建造销售商”转型“城市配套服务商”;保利地产“5P” 战略,社区O2O、海外地产及养老地产等多面出击;金地集团基于“地产互联网+”从“开发者”到“服务者”转型。招商地产曾一度创造了不俗的业绩,随着房地产白银时代到来,单纯依靠拿地卖房,已难以再取得质量与规模同增长,新的资源整合和模式升级亟待发生。


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王亚辉


不久前,招商局集团旗下招商局蛇口控股换股吸收合并招商地产,招商局蛇口资产全部注入,并引入战略投资者及员工持股。昨日,招商蛇口登陆深交所,股票代码“001979”,致敬改革开放,新公司市值不低于1872亿元,成为地产市值第一股。

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重组发酵中,招商蛇口定位为引领城市升级的服务运营商,由“物业空间开发”向“开发+服务+资管”转型,巩固提升开发业务,为存量和增量的社区、园区提供差异化的物业运营管理服务、同时将通过合理的资产证券化盘活存量资产。

至此,招商蛇口大有重回房地产第一梯队之势。

一、“无先例重组”,转型产业地产与城市运营

2015年是深化国企改革之年,21家涉房央企中逾10家已经在开展内外部重组,包括中建、中交、中粮、中化、中铁、招商局等。其中,中海外接受了母公司中建股份的338亿元资产注入,接手了30个相关物业项目;中房地产所持有的中住地产100%股权无偿划转至中交地产,中房成为中交的全资子公司;华侨城和方兴地产引入了险资股东进行混改式重组;中铁、中粮、中国电建分别以整合、吸资、并购等方式加速重组;中信集团也拟合并旗下中信地产和中信泰富地产;保利地产也在计划重组中。

规模化聚集与并购重组的市场现象不是偶然的,不同企业有不同动因,整体而言:

一是时代趋势。如今中国城镇化率已经接近60%,房地产业增速下滑,“大鱼吃小鱼”的并购现象与合纵连横的“强强联合”将成为新常态。据CRIC数据,2014年房企集中度继续大幅提升,TOP10企业从13.72%上升至17.19%,TOP20及TOP50企业同比也分别提升了4.27和5.42个百分点。未来超大型房企的市场占有率将不断提升。

二是政策鼓励。在此前的全国住房城乡建设工作会议上,住建部部长陈政高明言表述要促进房地产企业兼并重组。重组不仅是内部资源整合,更是国企向多元化混合所有制企业转变,也为当前国企去“地产化”寻求了一种出路,从单一的住宅、商业开发商到城市运营商、产融结合实践者。

三是市场动力。增量时代已过,当前中国中小房企多,产业集中度低,资金规模不足,而有些集团房企原有的多平台扩张模式如今变成了资源闲置、重叠和浪费,并购重组利于资源优化配置、产业整合和优胜劣汰。招商局这次重组方案,利于借助市场配置资源,将国企价值通过资本市场反映出来,实现国企资产保值增值。

四是利润驱使。白银时代房企的净利率普遍走低,据中原地产统计数据,包含万科等标杆企业的36家房企半年报显示,平均净利润率只有9.12%,跌至个位数。随着行业利润下滑,进入新的发展周期,房企的生意模式、经营管理要随之而变。

五是避免内耗。从内部来看,多数涉房央企集团内部都存在同业竞争的尴尬,包括中粮系、中建系、保利系等,而招商局集团旗下地产业务板块中,招商地产与蛇口工业区等之间存在业务交叉,招商地产主要从事住宅、商业地产开发,蛇口工业区、漳州开发区等提供成片开发综合服务,长久以来,土地资源和相关资产处于分散状态。

招商地产“无先例重组”,以母公司吸收合并子公司的方式,开创A股先河,最终重组主体变成了招商局蛇口,而被吸收合并的招商地产遁入历史的长河。

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二、引领城市升级,衣食住行全辐射的商业模式

重组完成后的招商局蛇口,一方面将成为前海蛇口自贸区最大的建设主体,企业化管理,市场化运作,充分挖掘体制机制创新红利;另一方面则不局限于房地产业务,大力拓展园区开发与运营、邮轮产业建设与运营,深度结合产业发展,延伸房地产上下游,进一步扩展未来发展空间。

1.多轮驱动的商业模式

一是产、网、融、城一体化的业务运营模式。推动城市功能升级、产业服务升级、产品功能升级、生活方式升级。

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二是实施轻重并举的资产运营策略。

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三是盈利来源逐步多元化。依托于三大主营业务,招商局蛇口未来的盈利将来源于土地经营收益、物业开发收益、物业持有经营收益、资产管理收益、综合配套服务收益、股权投资收益、邮轮产业收益、互联网服务收益和跨境电商业务收益等多个方面,力求保持盈利水平的稳定性和可持续性。

2.B2C覆盖衣食住行,发掘增量市场

30年31城,深耕住宅与商业地产开发的招商地产转身招商局蛇口,将重点聚焦精品住宅开发与社区运营、体验式综合体开发运营,着重培养健康地产、医疗地产和旅游地产,并适时进行海外拓展,寻求公司规模和利润的潜在增长点。运营模式由重在“物业空间开发”向“开发+服务+资管”转型,巩固提升开发业务,为存量和增量的社区、园区提供差异化的物业运营管理服务、同时将通过合理的资产证券化盘活存量资产,实现产融互动,提升物业价值。

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(1)社区综合开发与运营的全新扩展、升级

“家在情在”的招商地产,作为房地产开发商品牌,早已深入人心。截至2015年6月末,招商局蛇口的社区开发业务板块已在全国超过30个城市进行布局,在建计容总建筑面积1099万平方米,拥有超过1265万平方米计容面积的土地储备。目前形成了东南、华东、华中、华北、西南五个管理大区,各区域的资源配置在不断优化中。

据行业内推演,2013年中国已建成房屋加上在建房屋总量除以中国城市家庭户数,比值第一次达到了1,这意味着中国房地产市场已从住房短缺变成供求基本平衡。房企白银时代的标志之一,就是增量市场的萎缩,以及对于存量的盘活。也因此,未来10年中国住宅需求量会稳定甚至是萎缩,如果只做住宅,将会碰到天花板。

招商局蛇口基于住宅产品升级、老龄化趋势、社区存量市场开发,拓展社区开发与运营空间。

首先,在精品住宅打造上,推进标准化,优化产品结构,加大精装修,扩展绿色技术采用。

其次,开创新的商业模式,包括高端养老公寓+社区照护+居家养老服务、度假养生主题精品酒店+度假养生资源与服务、健康管理主题会所+医疗资源与健康管理。商业模式落地的着力点,一是存量物业转型、在建开发物业增加养老模块;二是打造带养老服务功能的城市住宅社区;三是打造一二线城市郊区大盘全龄社区;四是开发远郊旅游度假养生目的地。

再次,社区综合服务上,打造社区智慧服务集成平台,实现社区综合服务的专业化运营,未来将与城区实现互联,结合招商局集团强大的产业背景,向社区居民提供金融、跨境购物、旅游等综合服务。

(2)邮轮经营模式升级,反哺园区、社区开发

邮轮业务虽然营收不高,但是利润水平可观,例如2015年蛇口发至香港中环、机场的客运业务利润就能达到1亿元。目前招商蛇口已经完成了中国主要邮轮港口的布局,随着未来中国邮轮旅游产业增长潜力的迸发,不仅将带来可观收入,还将带动整个港口区域价值的提升

而随着邮轮网络的逐步完善,“港城联动”、“前港后区”的经营模式会大力推动其在港区腹地的资源获取,从而有力反哺园区开发和社区开发业务。

首先,打造“港城联动”的一体化。以邮轮母港为核心,发展邮轮口岸免税、配套商业地产开发、码头物业运营、岛际旅游资源开发等配套业务,大力发展相关配套产业,包括邮轮停泊、补给、免税、旅游等。

其次,推行“前港后园”的业务模式。充分利用港区、园区的业务连线,增强邮轮母港对港区腹地的辐射能力,引导腹地区域的产业升级和城市升级,配合园区开发业务的扩张,并有效撬动港区土地资源的获取和聚集。

此外,以太子湾建设为立足,积极在天津、青岛、厦门等地搭建邮轮母港,实现全国化布局。

3.B2B布局升级,产业园区开发运营与再造

内部人士分析,未来三年招商蛇口的园区发展业务收入占比不会超过20%,但是与邮轮产业并行,将会推动传统房地产业务的发展。

据了解,中国四大自贸区中,蛇口自贸区是唯一一个以企业为主导的自贸区,可利用资本市场加速自贸区发展,占有重要地位。随着片区的不断成熟以及多轮产业升级,蛇口成为单位面积产生知名企业最多的地方,多年来培育了以招商银行、平安保险、中集集团、招商地产等为代表的知名企业以及以金蝶软件、南玻、安科、奥尊等为代表的科技创新型企业。以互联网+为核心,以资本为纽带,集合蛇口网谷、南海意库、海上世界等特色亮点,集成打造蛇口滨海深港创业创新产业带。

招商局蛇口将盯紧一线城市周边大型的城建开发的土地资源,而过去招商局以集团名义在青岛、东莞长安等地拿到的优质土地资源,也将不断注入到新的上市平台。整合完成后,除招商地产原有的住宅、商业、工业地产外,招商蛇口还将在自贸区的基础设施建设、港口和物流仓储基地建设等物流地产业务,以及“一带一路”中寻找机会。

关于区外发展,招商局蛇口积累了三项经验:一是关键或重要的时机或窗口,二是单个园区的开发节奏,三是多个园区的组合开发节奏。单个园区开发节奏的决定因素,一是园区开发的典型过程及其现金流特征与标准模型,二是公司的业务发展速度与财务状况之间的平衡

在大型园区综合开发运营上,招商局蛇口已经突显了实力与发展潜力。

三、创新业务与资源打通,反哺平台升级

根据招商蛇口盈利预测,2017年预计实现净利润突破100亿元。达成这一目标,招商蛇口孙承铭董事长提到,首先,在项目建设上,按照原定计划基础上确保开工进度,并采取合作开发等方式,加快自贸区建设,促使土地资源尽快贡献业绩;其次,盘活存量资产,对成本较低、年代久远、出租收益不及变现收益的老旧物业进行销售盘活;再次,推进创新业务,加快推进REITS等金融创新。

新的“招商蛇口”将不再是一家地产公司,而是一个“产融城一体化”的生态圈,将以客户需求为核心,建立与招商局集团内各资源之间的联系,为银行、基金、证券、物流等带来更多业务机会。一方面,未来大城市核心区域的新房开发、存量房运营将越来越强调开发运营的金融模式、资本与房企深度融合,比如REITs、险资和私募等机构投资者参股、控股房企;另一方面,园区或商业办公需地产开发和金融支持。

通过集团各业务板块的战略协同,整合集团和公司内部资源,对内实现资源互补,对外构建独特的竞争优势,加强合作与并购,多渠道、低成本地获取项目资源和资金来源。“大招商,大协同”战略新平台,将横跨实业和金融两大领域,通过资本和产业的有效互动发挥协同效应。

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反过来,城市和园区客户,也是地产和金融的客户,包括物业销售和经营、小微信贷、个人理财、消费金融和互联网金融等。而居间的“招商会”也将整合和打通住宅、商业和产业园的资源。

 

 

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