揭秘迪卡侬、宜家业绩高增长的秘密:掌握产业链

持续增长缘于这两家公司对上下游产业链的充分“掌控”,能从各个环节压缩成本,提供更高性价比的产品。这也是为什么迪卡侬和宜家的部分商品能够做到比同类产品的价格低20%~30%的主因。 持续增长缘于这两家公司对上下游产业链的充分“掌控”,能从各个环节压缩成本,提供更高性价比的产品。这也...

持续增长缘于这两家公司对上下游产业链的充分“掌控”,能从各个环节压缩成本,提供更高性价比的产品。这也是为什么迪卡侬和宜家的部分商品能够做到比同类产品的价格低20%~30%的主因。


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持续增长缘于这两家公司对上下游产业链的充分“掌控”,能从各个环节压缩成本,提供更高性价比的产品。这也是为什么迪卡侬和宜家的部分商品能够做到比同类产品的价格低20%~30%的主因。

有没有这样一家公司,无论外界环境怎么变化,它都能够适应环境,实现业绩的持续增长?

至少截止目前,迪卡侬和宜家算是这样的公司。销售业绩能更直观的说明问题。2014财年,迪卡侬中国实现营收增长46%,销售额连续三年增长超过40%。迪卡侬全球营收达82亿欧元,同比增长10个百分点。

宜家中国的业绩同样实现了三年持续性增长,2015财年,同比增长了19.31%,销售额突破105亿人民币。2014财年,销售增速达25%,成为宜家增长最快的市场。而宜家全球在2015财年和2014财年的销售额分别达到319亿欧元和287亿欧元。

持续增长缘于这两家公司对上下游产业链的充分“掌控”,能从各个环节压缩成本,提供更高性价比的产品。这也是为什么迪卡侬和宜家的部分商品能够做到比同类产品的价格低20%~30%的主因。

掌控产业链

“掌控”产业链,正是迪卡侬能够实现产品低价高销的核心。

中投顾问研究总监郭凡礼在接受《中国连锁》采访时表示,迪卡侬的核心竞争力主要体现在产品的高性价比上,迪卡侬由于进行全产业链发展,没有任何中间环节,能够对产品质量和成本都有较好控制。

从原材料采购到营销渠道,迪卡侬构建了包括采购、设计、生产、品牌、物流、零售等在内的完整的体育用品产业链。

而对产业链的这种“掌控”迪卡侬用了多年的时间。

1976年,迪卡侬在法国开设第一家店,仅是大型运动产品自选超市。为摆脱上游制约,迪卡侬1986年开始向上游品牌和研发领域进军,尝试体育用品生产,使迪卡侬从最初仅仅销售外来公司产品转变为同时生产自己品牌的产品。

1989年,迪卡侬采购公司变为迪卡侬国际采购公司,分别在泰国、韩国、中国香港、意大利、西班牙等国家和地区设立分公司,其生产网络发展到全球五大洲18个国家。

目前,迪卡侬集团全产业链已遍布全球。在迪卡侬的卖场内,平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品,这其中90%的产品都来自迪卡侬旗下自有的运动品牌。

实际上,从一个体育用品经销商转变为生产商,再到掌控产业链,这个过程蕴含着缜密的商业逻辑:一是可以优化产业链,将设计、零售等高附加值的环节掌 控,并通过较强的销售终端实现原材料大规模采购的低成本优势;二是对于生产等低附加值环节通过“全球布局”思维,根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况 等对产品在全世界范围内的生产做出调整。

这一模式一直沿袭至今。

现在,迪卡侬在华加速了开店的步伐。2014年,迪卡侬中国区新开商场32家,位居集团全球第一。2015年,新开店数量则可以达到50家。

截至2015年10月,迪卡侬已进驻中国60个城市开设135家商场,并计划到2020年门店数达到500家。

迪卡侬大中华区总裁张玥对《中国连锁》表示,“近年来我们开店的速度确实开始加快,甚至到二三线城市。”

新开门店从32家到50家,再到500家,迪卡侬模式已经进入复制阶段。

在这背后支撑的,则是迪卡侬集团旗下拥有的横跨产业链的丰富资源:20多个按照运动种类分类的自有品牌;生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区,以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。

在郭凡礼看来,这才是实体零售企业要干的事情。

对宜家来说,同样如此。“宜家的核心竞争力主要表现在能够对产业链的主要环节进行重点把握,而且对品牌的塑造和维护能力较强,善于进行社会化营销,提高品牌影响力。” 郭凡礼称。

与迪卡侬完全掌控产业链不同,宜家注重把控上游,并抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节,同时将服务已经融入到销售环节中去,其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。

大规模生产,在规模效应之下再向供应商压价,继而以较低的价格出售给消费者,这正是迪卡侬和宜家商业模式的基础。更多的门店意味着更多的生产量,更多的销售额。

宜家家居在全球38个国家和地区拥有311个商场,有10000多个家具家居产品。其进入中国的历史,可以说是不断寻找匹配的供应商,不断与其博弈,以求降低成本的过程。

宜家在全球30多个国家设立代表处,确定供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下再从2000多家供应商中筛选,综合评分来选择供应商。在这种竞争激烈的环境下,供应商不得不提高生产效率来压低产品价格。

一家和宜家合作了18年的纺织品供应商江苏瀚隆家纺的总经理陈利民认为,在宜家的体系中,共生才能共荣。以更大的采购量获取更低的价格,赢得更多的销 售,倒推回去是赢得更大的采购量。“循环量越大,宜家拥有了更高的市场占有率,对我们来说也意味着拥有了更多的订单。”

陈利民表示,宜家对供应商有一个非常严格的KPI考核指标,涉及到价格、交货、质量以及社会责任等。“我们每个月都会收到一个KPI的报表,尤其是价格,我们每年都有降价指标。”

宜家的产品也全部是全球化的采购模式,商品自采自销,全球设定了16个采购贸易区域,其中三个在中国。这样能够保证同一产品在全球生产成本最低。宜家在中国的采购量已占到总量的18%,在宜家采购国家中排名第一。

此外,为避免因产品专利而受制于供应商,宜家对每个产品都拥有产品设计的专利。这也是宜家控制供应商们的另一件法宝。

宜家所有的商品都是宜家自己专利并委托生产的,这样不仅在采购环节上占据了优势,而且真正将产品和渠道整合到一起。

正是因为对产业链有了充分的“掌控”,才能够保证产品的低价。

成本最低

成本最低,性价比最高,一直是迪卡侬和宜家秉持的原则。

在整个产业链的过程中,每一个环节都成为了节减成本的地方。

在研发的流程上,宜家采用先定价后研发的方式,可以说宜家的设计师都是成本控制大师,无论是原材料的选择以及安装程序的设置。

在设计过程中,设计师首先得到的是该产品的销售价格,然后在此基础上从设计样式、设计结构上入手,最后设计师要同能提供该价格体系下的生产商一起协同 工作,共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程,这样将保证了宜家产品低成本的优势,一旦推出将在市中具有极强竞争地位。

虽然宜家每年需要开发2000多件新品,但是全职的设计师只有15人,更多的产品设计与创意来自于75名合同制外部设计师以及近200个设计师合作项目。

为了进一步降低物流成本,宜家把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇,以方便与各门店的物流联系。

从门店提供的实时销售记录开始,反馈到产品中心,再到OEM商、物流公司、仓储中心,直到转回到门店,整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。

在储运方面,宜家采用平板包装,以降低家具在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间。更主要的,平板包装大大降低了产品的运输成本,使得在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。平板包装进一步降低了产品的价格。

此外,宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。以奥格拉椅子为例,原来以木材生产,随着市场变化,其价格变得太高,宜家的设计师采用复合塑料替代木材,再后来,宜家通过将气体注入复合塑料,节省材料并降低重量,并且能够更快地生产产品。

这种反复的修改的目的就是在保证质量的情况下减少资源耗用和包装运输的成本。还有一款Klippan沙发,10年前的价格是人民币2999元,目前却是人民币999元。当然,这样的例子不胜枚举。

迪卡侬同样是节减成本的高手。迪卡侬 几乎没有什么广告和市场营销的预算费用。迪卡侬拥有法国第二大的产品开发和设计中心。每年迪卡侬的新研发产品超过3500个。迪卡侬可以分为六个部门,研 发、设计 、品牌、生产、物流、零售,其中的“品牌”包括了迪卡侬从 1997 年开始创立的 21 个自主品牌,也正在尝试“即时生产,即时销售”的新式工厂生产方式从而减少物流和库存成本。

在迪卡侬内部有一项颇为重要的经营原则:“统一设计,适用全球”。在迪卡侬的法国研发中心,每年平均有150个新项目产生,这些项目针对的都是运动类别,而非不同的区域和市场,迪卡侬的团队在产品研发初期首先要做的是在兼顾功能性的同时降低成本。

为了节约成本,控制零售价格,迪卡侬甚至在生产中采取了一些“只认关键”的操作。比如,在生产定制时就已经取消了鞋盒的生产,所有出售的鞋类产品包括自有品牌和其他品牌的产品,不论价格高低一律都没有包装。

在中国,迪卡侬的低价支撑,正是迪卡侬的“供应链威力”。类似于这样的店铺,郭凡礼认为,未来五年传统行业有望出现“逆袭”。

“近年传统行业之所以受到互联网行业的巨大冲击,主要是由于通过互联网渠道,能够将传统行业的一些中间环节省去,使成本大幅降低,并可以有效提高信息流、资金流、物流的效率。但是互联网本身并不能进行生产,随着传统行业产业链结构的优化,生产、服务质量的提高,今后将迎来新的发展机遇。” 郭凡礼称。

(文章来源:《中国连锁》 姜海锋)


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